Управление Персоналом: "Есть ли предел развития менеджера (потолок)?"
Что такое, с вашейточки зрения, ПОТОЛОК впрофессиональном развитиименеджера?
Дмитрий Потапенко
— Когда менеджер достигает потолка, он дальше неразвивается — ни профессионально, ни карьерно.
Дмитрий Карманов
— На мой взгляд, логичнорассмотреть данный вопросс двух точек зрения:
1. В первую очередь это состояниевнутреннего тупика, когда мотивацияна саморазвитие теряется. И, как следствие, отсутствуют какие-либо результаты.
2. С другой стороны, очень частослучается, что уровень развития профессиональных и менеджерских компетенций далее развивать невозможно либонет смысла, исходя из того, что индивидуальные особенности каждого человека очень разные: и интеллектуальные, ипрофессионально-адаптивные.
Также, безусловно, бывает объективносложившаяся ситуация, в условиях которой просто физически нет возможностикарьерного роста.
Екатерина Воробьева
— В моем понимании,есть потолок в карьеромросте — для большинстваменеджеров это значит дорасти до должности топменеджера, CEO компании или войти
в состав акционеров, а есть саморазвитие и повышение квалификации ввыбранной профессии, где пределасовершенству нет. В строительной отрасли, например, узкоспециализированные специалисты — архитекторы,проектировщики, инженеры — стремятся овладевать новыми инструментами,программами, получать опыт работыс мировыми звездами отрасли. И имсложно достичь потолка в профессиональном развитии, если компания-работодатель реализует интересные и масштабные проекты.
Лариса Буканова
— Отвечая на ваш вопрос, хочу заранее отметить, что для меня несуществует понятия «профессиональный потолок».
Скорее, здесь можно говорить о профессиональном выгорании — такоеявление существует. Когда сотрудникпонимает, что он достиг карьерногопика, он просто меняет вектор своегоразвития, и это относится не только кпрофессиональному, но и личному развитию человека.
Вероника Водохлебова
— Потолок — это определенная граница. Важнопонять, что определяет этуграницу. С одной стороны,человек может сам для себяопределить границы, мотивацию. И онпонимает, что он не хочет тратить энергию, чтобы двигаться дальше. С другойстороны, эта граница может быть внешняя, обусловленная ситуацией в компании. Здесь еще есть вопрос в отношении потолка: а когда он возникает? Эторано возникший потолок? Либо человекуже перерос, и этот потолок ограничивает ему дальнейшее движение? И чтоон с этим будет делать? Итак, резюмируя: потолок — это определенная граница, которая обусловлена, с одной стороны, отношениями в компании, но приэтом она может создаваться и извне.
Елена Ткачева
— Каждый специалист наопределенном этапе своего профессионального развития понимает, чего бы онхотел достичь: освоить новые навыки, стать руководителем, обрести определенный уровень дохода ит. п. — поэтому и понимание «потолка»у каждого свое. В моем понимании «потолок развития» — это когда специалист
достиг того, чего так хотел, и большене хочет профессионально развиваться, осваивать новые знания и возможности. Нет предела совершенству, поэтому чаще всего люди этот потолокрисуют себе сами. В нашей компанииесть пример, когда сотрудник пришелна должность бухгалтера, потом перешел на склад, затем стал начальникомсклада, затем начальником отдела планирования производства. И кажется, нетпредела его профессиональному развитию. В противовес другому сотруднику,который работает на складе, знает только необходимый функционал, и на предложение перейти на другую должность,повысить профессиональные знания, отказывается, говоря, что новые функциии ответственность его пугают, он на своем месте, и это потолок, большее он непотянет.
Когда кандидат при собеседованииговорит мне: «В этой компании я достигпотолка своего развития», я всегда задаю уточняющие вопросы, чтобы определить, что именно он понимает подэтим выражением: невозможность реализовать себя в этой компании или отсутствие амбициозных целей у самогосоискателя.
Гузель Исмагилова
— Это объективная реальность, которая встречается влюбой компании и в карьерелюбого менеджера. Некоторые называют это «стеклянным потолком». Когда человек ужеутрачивает для себя интересные моменты в работе, когда в его работе становится больше рутины, чем драйва, меньше интересных задач. И тогда каждый
начинает думать, что он освоил даннуюпрофессию и готов к движению в новомнаправлении.
Важно четко разграничивать понятия«карьерный рост» и «профессиональноеразвитие», то есть возможность приобретать новые навыки и знания. Карьерный
рост действительно имеет свой пределкак в рамках одной компании, так и вообще. В то время как возможности дляпрофессионального развития ничем не
ограничены — нет предела совершенству. Горизонтальный подход к карьереавтоматически снимает проблему карьерного потолка.
Надежда Хазова
— На мой взгляд, в профессиональном развитиименеджера потолка практически не существует.
Сотрудник сам останавливается на том месте, где ему наиболее комфортно в данный момент,но это вовсе не значит, что через парулет этот же сотрудник не начнет свойкарьерный и профессиональный рост,не захочет развиваться дальше, овладевая новыми навыками и компетенциями. И если компания, в которойсотрудник работает, всячески способствует развитию профессиональногопотенциала своих сотрудников, поддерживает их продвижение по карьерной лестнице, он сможет подняться насамый верх и занять лидирующую позицию.
Амбициозность в поведениикандидата — о чем она говоритвам на собеседовании? Когда оналишь ширма или самообман укандидата?
Дмитрий Потапенко
— Собеседование — этовсего лишь первый этап обработки информации. Я бы нестал, исходя только из результатов собеседования, делатьскоропалительные выводы. Если человек— профессионал в своей области, а не начинающий, то на первом собеседовании онможет быть сдержанным, сухим да дажепросто уставшим, поэтому собеседованиеможет быть не показательным. Стандартносуществующий испытательный срок — этоболее чем достаточное время для того,чтобы понять предел компетентности человека. И после трех месяцев надо либорасставаться с ним, либо работать.
Если кандидат настойчиво пытается показать амбиции, то лучше с нимне иметь дела ни при каких обстоятельствах. Потому что амбиции раскрываютсяименно в действиях, а не в презентационной работе. Если человек пытается ихнавязчиво демонстрировать, то это какв известном анекдоте — не надо путатьтуризм и эмиграцию. В данном случае выпокупаетесь на красивый, презентабельный туризм, который не имеет никакогоотношения к эмиграции.
Дмитрий Карманов
— Важно почувствовать ипонять особенности характера человека. В каких-тослучаях это будет защитнаяреакция при собеседовании,в каких-то — действительно отражениемировоззрения кандидата, а в каких-то — банальная привычка. С моей точкизрения профессионализм интервьюеразаключается не в анализе ответов кандидата на структурированные определенным образом вопросы, а, скорее, винтуитивном восприятии и поиске внутренней «пружинки» человека — той реальной мотивации, которая движет имкаждый день, каждый час, каждый миг.Если это понять и дать шанс использовать способности, опыт, интеллект, амбиции кандидата в нужном направлении,можно добиться очень многого.
Екатерина Воробьева
— Если кандидат претендует на руководящую позицию, то амбициозность приветствуется. Но она должнабыть обоснована подтвержденным успешным опытом и практикой.Например, в девелопменте важно, чтобыу кандидата был достаточный портфельреализованных (введенных в эксплуатацию) объектов. К сожалению, часто специалисты присваивают себе опыт и успехи других членов команды — это и естьширма или самообман.
Лариса Буканова
— Амбициозность кандидата может говорить как одействительной и оправданной самооценке кандидата, так и о защитной реакции, которая характерна в ситуациях,
когда человек старается продемонстрировать «все самое лучшее». В обоихслучаях имеет место грамотная оценкаHR-специалиста при проведении собеседования. Но хочу отметить, что амбициозность кандидата видится уже наэтапе знакомства с его резюме: как потенциальный сотрудник описывает своидостижения, знания и навыки.
Вероника Водохлебова
— Интервью по компетенциям позволяет обсуждать конкретные действиякандидата. Также кандидатпроверяется путем личностных и профессиональных тестирований. И проверяется его умение обрабатывать информацию. Поэтому, ужепройдя определенные этапы отбора, круководителю попадает кандидат, амбициозность которого либо подтвержденаконкретными данными, то есть они соответствуют реальности, либо нет. Ещеесть особенности возраста. Понятно, что
молодые люди более амбициозны. У нихбольше энергии в реализации себя, ониеще не всё попробовали, поэтому незнают, где они ошибаются, где — нет.
Это определенная черта поколения Y, о котором все сейчас говорят. Это иххарактеристика. Еще люди этого поколения уверенно шагают к своим целям.Это не всегда показатель каких-то отрицательных моментов. Бывают провалы.Иногда они могут возникать из-за волнения, когда человек боится и начинает себя проявлять, излишне показываясвою амбициозность, что не соответствует реальности.
Елена Ткачева
— Я всегда рассматривала амбициозность как положительное качество целеустремленного человека. Ясама такой человек и понимаю разницу между здоровыми амбициями и завышенной самооценкой. Конечно, не стоит забывать, что для некоторыхвакантных позиций амбициозность будетсовершенно неуместна, но для нашей
компании стремление добиваться серьезных результатов в своей деятельности и желание развиваться — это неотъемлемые требования к кандидатамна многие ведущие должности. По долгуслужбы приходится общаться с разнымикандидатами и, конечно же, амбициозные соискатели чаще получают предложение о работе. Ведь что такое амбиции?
Нацеленность на результат? Да! Желаниенавести порядок? Да! Быть лидером? Да!Умение реально оценить обстановку? Да!Не бояться вносить изменения? Да! Вызывать у других уважение? Да! Такой человек показывает результаты и поэтомусовершенно справедливо требует либобольшего вознаграждения, либо профессионального развития и повышения.«Дьявол носит Прада» — отличный фильмпро здоровые амбиции! Может, для кого-то амбициозный кандидат — это выскочка, но профессиональный HR-сотрудниквсегда сможет отделить адекватную амбициозность (ставит перед собой реальные цели и достигает их) от излишней
(ставит заведомо невыполнимые цели,так как очень самоуверен и склонен преувеличивать свои возможности). К сожалению, часто сталкиваешься с тем,что амбициозность является всего лишьблестящей упаковкой кандидата, который не умеет объективно оценить свойпотенциал. Такие люди не в состояниисопоставить собственные силы со степенью сложности цели и, как следствие, такие работники не достигают намеченныхцелей. Хуже всего то, что обманно амбициозные люди не способны извлекатьпользу из собственных ошибок. А из-заошибок в подборе таких людей страдаеткомпания.
Гузель Исмагилова
— Если мы говорим оменеджерской позиции, тоопределенная амбициозность всегда должна присутствовать. Так как закаждым менеджером обычно стоит команда, он должен уметь лидировать ее,драйвить задачами. И амбициозностькак качество менеджера здесь можетпомочь. Но встречаются кандидаты, которые беспочвенно стараются пуститьпыль в глаза работодателю. От этогоникуда не деться. В этих случаях хорошо работает ассессмент. Очень важнопонимать компетенции кандидата. Когда мы закрываем определённую позицию, мы понимаем, какие компетенцииважны, что мы ищем в этом кандидате. Если лишняя амбициозность намне нужна, к примеру, то кандидат явнонам не подходит. Но чаще всего, допустим, в нашей корпоративной культуре,амбициозность — это хорошо: мы любим, когда к нам риходят такие кандидаты — они замотивированы и готовывзять на себя много, замотивированына extra-miles.
Надежда Хазова
— Все хорошо в меру!Если во время общения скандидатом становится понятно, что он чрезмерноамбициозен, а значит может слишком рьяно рваться наверх, не
оглядываясь на команду, быть сконцентрированным только на собственномпродвижении, позабыть об интересахкомпании и наделать откровенных глупостей. И если кандидат на собеседовании проявляет именно такие качества, мы стараемся как можно большеузнать о его предыдущем месте работы, и расспросить, как он собираетсярасти в компании.__
Когда амбициозность лишьскрывает тот факт, что человекуперся в потолок своего роста?
Дмитрий Потапенко
— Это может говорить одостаточно банальной вещи,что человек просто не профи. Потому что показательное выступление никогда нио чем не может сказать. Профи занимаются сугубо делом. То есть они делаютпроект, делают свое дело. И показательные выступления профи просто не нужны. Они не нуждаются в презентациях,громких и красивых словах о себе — заих плечами стоят проекты и уверенностьв своих силах. Обычно профи спокойны ине занимаются излишней показухой.
Дмитрий Карманов
— Очень непростой вопрос. С первой встречи, даже после несколькихвстреч, сложно составитьабсолютно объективноепредставление о человеке. Мы в нашейкомпании, например, используем разныеметоды оценки, в том числе ассессментцентр, оценка методом «360 градусов»,разнообразные тесты, которые помогают более точно определить уровень соответствия амбиций и реальный потенциал кандидата. В любом случае все оченьиндивидуально.
Лариса Буканова
— Не факт, что амбизиозность свидетельствует опрофессиональном выгорании и достижении потолка.Когда я вижу, что человекподвергся профессиональному выгоранию, но старается продемонстрироватьсвои амбиции, скорее всего, у меня появится очень много вопросов профессионального плана, в частности, не задумывался ли кандидат о смене сферыдеятельности.
Вероника Водохлебова
— Когда человек стремится выйти на новые рубежи,это оправданное движение кцели — адекватная амбициозность. Человек, которыйхочет двигаться дальше, будет ставитьцели, которые больше тех, что он ужедостиг. На собеседовании он будет говорить о том, что хочет попробовать что-то новое, реализовать себя. Он видит, вкакие сроки он покажет эти результаты,и говорит, зачем ему это нужно в жизни. Если он на собеседовании пытаетсядемонстрировать, что хочет быть руководителем, и на вопросы: «А что длявас значит быть руководителем? Как этовлияет на вашу жизнь, когда вы становитесь руководителем?» он начинает мяться и отвечает, что уже давно не работает руками, — это должно насторожить.Следующий вопрос: «А как вы тогдарешаете эти задачи? И что это для вас— вызов или возможность проявить теталанты, что у вас есть?» Если человекумеет управлять людьми, но ему не приходилось делать это самому, а он хочетсебя проявить, благодаря таким вопросам мы начинаем понимать — кандидатамбициозен реально или надуманно. Амбициозность — это же хорошее качество:это стремление к достижению большего.Либо он просто хочет что-то из себя изобразить — хочет казаться тем, кем, посути, не является.
Елена Ткачева
— Как я уже говорилавыше, потолок роста наступает тогда, когда человекуже не желает дальше развиваться, он мнит себя гениальным и поэтому не стремится к дальнейшему познанию. К сожалению, частосталкиваешься с ситуацией, когда амбициозность всего лишь маска, прикрывающая тупик в развитии человека. На собеседовании соискатели часто говорято своих амбициозных целях: «хочу бытьфинансово независимым», но при этом,став сотрудником компании, совершенноне проявляют желания усердно работать,или: «хочу иметь стройное тело», но навопрос: «Занимаетесь ли вы фитнесом?Следите за питанием?» — можно услышать ответ: «Мне сейчас не до этого, новот в скором будущем я готов». В такомслучае наши амбиции превращаются нев движущую силу, а в камень, привязанный веревкой к нашей шее и постепенноутягивающий нас на дно.
Надежда Хазова
— Этот вопрос можно решить, только обсудив с кандидатом его прошлое местоработы, компетенции, возможности для роста. Зачастую это можно понять по его ответам.Хотя, конечно, ответить окончательно наэтот вопрос может только время и личное наблюдение за сотрудником уже вкомпании.
Карла Фиорини из секретарядоросла до СЕО огромной HP ибуквально вдохнула в нее свежестьи новизну. Случайность?
Дмитрий Потапенко
— Это исключение из правил. Потому что для такого роста нужно приобрестимного компетенций. Чтобы был карьерный рост, надо расти, постоянно профессионально развиваться. Это непростая задача и, как правило, люди успокаиваются существенно раньше. Чтобы расти, требуется не только упорство, но еще и масса усилий: надо постоянно менять стилистику работы, сферы приложения своих усилий, то есть по пути на верх карьерной лестницы приходится учиться разным компетенциям. Говорить о том, что у любого желающего расти это получится легко и непринужденно, — иллюзия. Как правило, это очень непростой путь.
Дмитрий Карманов
— Не думаю. Госпожа Фиорини, как известно, прошла впечатляющий карьерный путь, можно сказать, с самого начала. И кроме того, что стала CEO и успешно руководила компанией Hewlett-Packard более 6 лет, она также баллотировалась на выборах президента США. Это никак нельзя назвать случайностью. Понять, как работает такой огромный и сложный механизм, как HP, мало.
Полагаю, что, пройдя по ступенькам такой карьерный путь, она изучала, впитывала опыт руководителей, коллективов разных компаний — AT&T, Lucent Technologies, Bell labs и т.д. Насколько мне известно, она активно изучала опыт мировых лидеров, занималась собственным саморазвитием и обладала незаурядными организаторскими способностями, что в конечном итоге и дало ей возможность внедрить свои идеи и инновации, которые в те времена привели к успеху HP.
Лариса Буканова
— Я бы предпочла ориентироваться на российские персоны и примеры карьерного роста в России. Наверное, в случае с госпожой Фиорини — это судьба.
Вероника Водохлебова
— Я посмотрела по Карле информацию в Интернете — очень противоречивые комментарии. И по ее результатам работы в том числе. Эксперты из разных источников по-разному оценивают ее деятельность. Если говорить о примерах, когда люди с рядовых позиций стали руководителями, то могу с уверенностью сказать, что они есть. Здесь все зависит от трех факторов. Первый — это целеустремленность человека. Когда человек понимает, что он хочет. Второй — что он хочет и готов вкладываться в это. И третий фактор — это везение. Потому что вырасти с рядовых позиции до топ-менеджеров непросто. Мы начинаем работать все на одном уровне, а потом не все становятся выдающимися руководителями. Это зависит от личности, стремлений и обстоятельств. Если посмотреть на конкретные примеры — всегда выпадает возможность профессионально и карьерно вырасти.
Как я стала директором по персоналу? Масса коллег так и остались на уровне менеджеров, либо максимум доросли до начальников отделов. В какой-то момент я проявила себя в одном из проектов, а потом ушла из компании. Мой уход показал, что эффективность подразделения, в котором я работала, стала падать. У гендиректора возникло предположение, что, возможно, именно я влияла на процесс, и он решил меня пригласить на работу. Фактически, когда я вышла на позицию директора по персоналу большого предприятия численностью в несколько тысяч человек, я не имела подобного опыта работы. То есть в меня однажды поверил руководитель, и это обернулось возможностью для меня. На самом же деле везде требуется директор по персоналу с опытом работы от 3 лет.
Елена Ткачева
— Карла Фиорини живой пример упорства и целеустремленности. Вырасти из секретаря до вице-президента компании ей помогла не случайность, а самая что ни на есть здоровая амбициозность. Во-первых, получая второе образование степени MBA, она явно не мечтала постоянно оставаться на должности секретаря или торгового представителя. Во-вторых, после того, как доля рынка компании HP была практически завоевана конкурирующей компанией, Карла ушла из компании и, взвесив свои ошибки, стала еще более влиятельной дамой в государственной службе. Она планомерно ставила перед собой четкие цели, выбирала правильные действия и, самое главное, не останавливалась на достигнутом. Был ли уход из компании HP потолком ее развития? Нет. Она этого не ощущала, более того, она стала проявлять себя в других сферах — в экономике, политике. Таким же примером служит для нас биография малоизвестной в нашей стране Джой Мангано, которая по воле случая разбогатела при помощи швабры.
Гузель Исмагилова
— Я не думаю, что это случайность. Скорее всего, Карла Фиорини обладает незаурядными навыками организовывать всех вокруг себя. За 8 лет работы в компании EFES RUS были кейсы, когда сотрудник производственных функций, имея достаточно хорошие коммуникационные навыки, возможность обучать людей, выстраивать бизнес-процессы вокруг себя, поднимался достаточно высоко. Конечно, я не наблюдала таких моментов, чтобы он становился генеральным директором всего предприятия, но в то же время такие люди могут дорасти до высоких позиций. В центре нашей HR-политики стоит интернациональная мобильность сотрудников. Это значит, что любой сотрудник, придя на курорт на начальную позицию, имеет возможность дорасти до СЕ О. Карьерные возможности доводятся до сведения всех сотрудников. Работник, попадая в пул ключевых сотрудников, для которых уже выстраивается карьерный план, имеет возможность понимать, кем он будет и когда, какие навыки ему нужно развивать в процессе карьерного роста. И вот такой пример у нас перед глазами — генеральный директор представительства компании в России — это как раз сотрудник, который пришел 17 лет назад на позицию специалиста по водным видам спорта на курорте, и дорос до топ-менеджера, управляющего бизнес-подразделением. Когда сотрудники вырастают из начальных позиций до высших, это позволяет им понимать весь процесс от и до. И неважно — это производство, коммерческая функция, операционная — именно эти сотрудники показывают максимальную экспертизу, потому что они понимают бизнес как никто другой.
Надежда Хазова
— Я абсолютно убеждена, что это не случайность. Сотрудник, работающий в компании долгое время и прошедший все пласты профессионального роста, очень отчетливо видит зоны риска, чувствует компанию изнутри и руководить в этом случае ему гораздо легче, и новых идей может возникнуть множество. И нам известны такие примеры.
Как в обычном сотруднике можно разглядеть отсутствие потолка роста управленческих навыков?
Дмитрий Потапенко
— Смотреть на исполнение задач. Ключевым фактором является практика и ее оценка. Другого еще никто не придумал. Поэтому практика, практика и еще раз практика.
Ставите барьер — он должен подпрыгивать.
Дмитрий Карманов
— Если честно — не знаю. Даже если кажется, что потенциал у кандидата огромный, — не факт, что он его когда-нибудь реализует. Мы живем в реальном мире, который достаточно непрост. С другой стороны, мы сейчас реализовываем один проект, в ходе которого я в очередной раз убедился, что при разумном подходе возможности «коллективного и индивидуального разума» практически безграничны. Это проект «Молодежный Совет». Я решил собрать молодых ребят, которые работают в нашем макрорегиональном филиале «Центр» и хотят чего-то нового — нового развития, новых проектов, можно сказать, профессиональных подвигов. Начали общаться невзирая на должности, структурные особенности, уровни профессионального и менеджерского развития. Вы знаете, я был очень удивлен, когда даже на практически невыполнимую в рамках нашей компании задачу они отреагировали очень спокойно и спустя буквально месяц решили ее. Вот тогда я для себя понял одну важную вещь — есть люди, которые пока не знают, что в этом мире возможно, а что нет. Как раз таких людей я и пытаюсь выделить в нашей компании, да и по жизни тоже, и насколько это в моих силах — дать им шанс проявить себя.
Екатерина Воробьева
— В моей практике был показательный случай. Высококвалифицированному персональному помощнику руководителя была предложена позиция начальника отдела делопроизводства, требующая организовать эффективную работу пяти сотрудников. Но она не смогла сплотить людей, проявить лидерские качества, быть системной. В итоге всю работу выполняла сама, устала и решила уволиться из компании. Поэтому, по моему мнению, отсутствие потолка определить достаточно просто.
Нужно дать сотруднику задачу, для решения которой необходимо применить управленческие навыки — взять персональную ответственность за команду, делегировать полномочия, поставить цели другим сотрудникам и т.д. — и посмотреть на результат.
Лариса Буканова
— Для меня такие вещи читаются на интуитивном уровне. И я считаю, что интуиция, которая в том числе основывается на опыте и знаниях потребностей заказчика — это залог успеха эффективного HR-менеджера, способного увидеть потенциал кандидата или его отсутствие.
Вероника Водохлебова
— Управленческие навыки проявляются на практике. И фактически у нас сейчас сотрудника отбирают на работу по прошлому опыту.
И если он ранее не управлял, то он и не демонстрирует управленческие навыки. Нужно обращать внимание на потенциал и на способности — что же такое заложено в человеке, и есть ли способности. Во многих компаниях есть масса проектов, способных выявлять у сотрудников склонность к развитию управленческих навыков. Например, у нас есть совет молодежи, дающий возможность молодым сотрудникам возглавить какое-то направление. Также можно стать лидером этого совета молодежи и управлять большим коллективом. Конечно, управление — это талант. В рамках корпоративного университета есть целая программа развития управленческих качеств, в состав которой входят целые модули, начиная с управления группой. Дальше идут управление командой, функцией, бизнесом — разные уровни управления. Соответственно, руководитель обучается вначале управлять собой. Научившись управлять собой, он начинает обучаться управлению другими. Но при этом важны стажировки и важно пробовать. У нас практика начинает внедряться, когда ты ездишь на предприятие или на другой участок и пробуешь себя на разных участках, но пока на своей должности. А потом тебе предлагают более высокую позицию. Плюс есть такая тема, когда ты вместе с руководителем ходишь несколько дней, смотришь, что он делает, наблюдаешь. Конечно, в деле обучения управленческим навыкам важны наставничество, коучинг. Очень важно, чтобы другой человек имел огромное желание делать что-то не сам, а используя возможность управления другими людьми. Потому что иногда проще самому решить задачу. А делегирование — это вызов. Основные качества руководителя — это умение планировать, делегировать. Планировать многие могут, а вот умение передать, проконтролировать другого, как он выполняет задачи, и мотивировать его на их выполнение — это талант, который тоже можно развивать. Этому помогает составленный стандарт работы руководителя — там прописано, какие задачи должен решать руководитель в процессе работы.
Елена Ткачева
— Такой сотрудник, как правило, испытывает острую потребность в развитии, в решении задач на более высоком уровне, в расширении полномочий. Он часто участвует в проектных группах, является наставником, берет на себя дополнительные функции, в отсутствии непосредственного руководителя управляет отделом не хуже руководителя. Отсутствует потолок часто у тех сотрудников, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и отмечают свои победы и поражения. При этом победы могут быть не только в профессиональном плане, но и в личном. Если такой сотрудник каждый год (полгода) говорит о своих личных достижениях — это дополнительный признак отсутствия потолка. Интерес к другим сферам, чтение книг, участие в семинарах и тренингах — все это признаки постоянного саморазвития.
Гузель Исмагилова
— У каждого человека присутствует самомотивация. Каждый, кто добивается успеха в жизни, имеет это качество. Если сотрудник лидирует в проектах либо прекрасно справляется со своей работой и плюс успевает принимать участие в жизни компании — у них присутствует внутренняя самомотивация, кроме той внешней, которую им дает компания.
Такие люди могут найти в себе в нужный момент дополнительные источники мотивации сделать работу, включиться в дополнительные проекты компании. Хорошо, когда у сотрудников есть возможность обучаться в международных проектах — тогда никогда не будет скучно делать свою работу. Я уверена, что в любой компании такие процессы присутствуют, потому что любая структура стремится к обновлению. Те сотрудники, которые активно принимают участие во внутренней и внешней жизни компании, включаются в проекты. Они никогда не достигнут потолка, потому что у них есть много драйверов, позволяющих не перегореть в работе.
Надежда Хазова
— Этого нельзя увидеть сразу. Для этого требуется время, помощь в обучении, материальная и нематериальная мотивация.__
Можно ли по резюме определить тот факт, что кандидат уже достиг своего максимального уровня развития и уперся в потолок?
Дмитрий Потапенко
— Нет. Резюме — это художественный вымысел, близкий к сказке. Когда мы пишем резюме, мы максимально близки к богу, будучи при этом дьяволом.
Дмитрий Карманов
— Очень часто и HRD, и руководители подразделений/компаний, анализируя CV кандидатов, делают вывод, что если последние несколько лет человек не рос по карьерной лестнице, значит он как раз и достиг своего потолка. Я могу сказать на своем опыте, что очень часто это бывает ошибкой. Еще раз повторюсь: я придерживаюсь мнения, что каждый человек индивидуален. Если найти ту «пружинку», благодаря которой каждый человек может себя проявить в той или иной сфере, и правильно ее использовать, результат может превзойти все ожидания.
Екатерина Воробьева
— Нет. По резюме у кандидата может быть все красиво или наоборот. Только в личной беседе можно понять — имеется ли опыт, есть ли какая-то мотивация у кандидата, достиг он своего максимально уровня или нет. Кроме того, существует множество профессиональных тестов, помогающих определить компетенции кандидата.
Лариса Буканова
— Как говорила ранее, для меня не существует «потолка», а если говорить о профессиональном выгорании, то такие кандидаты легко читаются по резюме, и на собеседовании перечень вопросов будет простым и очевидным. Поясню: кандидат размещает свое резюме в определенных профессиональных областях для того, чтобы HR-менеджер легко и быстро нашел его по заданным параметрам. Человек с профессиональным выгоранием не размещает свое резюме в той области, где уже не хочет развиваться. И сразу становится понятно, что кандидат, либо, не имея никакого опыта, либо получив минимальные ограниченные навыки, пройдя курсы переквалификации, хочет пробовать себя в другой сфере деятельности.
Вероника Водохлебова
— Резюме показывает опыт и компетенцию. А возможность достижения потолка определяется потенциалом. Способности можно оценить, только понимая, что они оцениваются с практической стороны. Если у него не было таких ситуаций, он мог просто не проявить эти способности.
Елена Ткачева
— Резюме — это первоначальное знакомство с кандидатом. Определить достиг ли кандидат потолка или нет достаточно легко. Во-первых, необходимо акцентировать внимание на должностях, которые занимал соискатель. Если он был продавцом, потом директором, потом снова продавцом, затем старшим продавцом, а сейчас откликается на вакансию продавца, то, скорее всего, соискатель отлично разбирается в торговле и не притязателен к повышению своего профессионального уровня. Второй момент, на который стоит обращать внимание в резюме, это расширение функциональных обязанностей. Он может сменить три-четыре работодателя, будучи на одной и той же должности, но функции могут разниться от должности к должности. Если функции не меняются или, что еще хуже, уменьшаются или облегчаются, то такой сотрудник однозначно уперся в потолок. В-третьих, важно обратить внимание на динамику карьерного роста кандидата в соответствии с возрастом. Если кандидату за 40, а в его профессиональном опыте лишь позиции специалистов без управленческих функций, стоит задуматься: почему кандидат не достиг более высокого карьерного уровня? Немаловажными являются увлечения кандидата. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Отсутствие в резюме увлечений часто является признаком достижения потолка роста — желания спокойной и размеренной жизни.
Гузель Исмагилова
— Конечно. Очень часто мы встречаем таких кандидатов, которые к нам приходят после получения резюме. И мы уже видим, что этот человек overqualified — его квалификация превышает необходимый уровень на этапе подбора. Естественно, придя в новую компанию, первые три месяца он будет изучать внутренние правила, но, возможно, месяцев через 5 ему станет не интересно. Естественно, когда рекрутер закрывает вакансию, всегда нужно понимать, насколько человек будет замотивирован, как динамично он будет развиваться. Каждый стремится к развитию, а новая работа — это всегда развитие. И брать человека, понимая, что ему уже нечему здесь учиться, кроме как влиться в новую корпоративную культуру — это ошибка рекрутера. Если она допущена, потом пострадают обе стороны — как компания в лице рекрутера, который взял сотрудника квалификацией выше, чем нужно, так и сотрудник — ему будет скучно и не интересно.
Надежда Хазова
— По резюме, думаю, этого сделать фактически нельзя. Очень важен живой контакт и непосредственное общение.
Какие вопросы кандидату могут определить его «потолок»?
Дмитрий Потапенко
— Не вопросы, а ответы. Он должен излагать задачу вплоть до мельчайших подробностей с учетом всех технологий, людей, времени, финансов и навыков.
Дмитрий Карманов
— Как ни странно, но прежде всего необходимо понять, чего он от жизни хочет. Каких ценностей придерживается. Каковы его приоритеты и почему они так расставлены. Я уверен, что жизненная позиция человека говорит о нем гораздо больше, нежели любая формализованная информация.
Вероника Водохлебова
— Можно задавать вопросы о прошлых достижениях, про долгие цели — спросите, чего он хочет достичь через 5-10 лет. И смотрите, как он рассуждает об этом. Можно поговорить о мечте. Или же спросите: «Какую задачу вам бы хотелось в своей жизни решить?» Если говорить о том, что сотрудник преодолевает этот потолок, — это выход из зоны комфорта. В целом потенциал человека неограничен. Большую часть своих возможностей он за свою жизнь даже не реализовывает. Страхи, убеждения, шаблоны поведения ограничивают его. А если это все снять, он может достичь супервысот. Это та граница, потолок, который он сам поставил. Вначале я говорила, что граница может быть внешней. Но есть и внутренняя граница. Даже люди с ограниченными возможностями достигают выдающихся результатов. Яркий пример тому — паралимпиада.
Елена Ткачева
— Для определения потолка кандидата можно задать обычные вопросы, самое главное — услышать и правильно интерпретировать ответы на эти вопросы. Любые ответы, содержащие негатив или неопределенность, являются показателем потолка роста. Вот некоторые вопросы для определения потолка:
• Расскажите о мотивах получения именно такого образования, и какие у вас планы на образование в будущем?
• Как ранее вы повышали свою профессиональную квалификацию?
• Приведите примеры численных показателей эффективности работы, расскажите о достижениях.
• Дайте оценку бывшему руководству и работе в целом.
• Как вы представляете свое положение через пять (десять) лет?
• Чем вы любите заниматься в свободное время?
• Какие вакансии рассматриваете, какие сферы работы наиболее интересны?
• Ваше семейное положение, каковы планы в этой сфере?
Гузель Исмагилова
— Здесь хотела бы уточнить, что на интервью, скорее, важно выяснить не потолок кандидата, а мотивацию. Часто руководители склонны приписывать сотрудникам собственную мотивацию (это связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно. В первую очередь необходимо в ходе интервью правильно осуществить оценку будущего сотрудника и его мотивации.
Нас может интересовать:
1. Почему этот человек хочет работать в вашей компании, а не в какой-то еще?
2. Какой внутренний мотор заставляетего делать работу лучше (или хуже)?
3. При каких обстоятельствах он может уйти из компании? Для одних критичным может быть повышенный шум в офисе, для других — невозможность планировать свое рабочее время, для третьих — потолок в зарплате, для четвертых — хамство.
Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидата на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и приведем их интерпретацию, а также в качестве примера приведем несколько проективных вопросов:
Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Что нравится людям в работе? Почему человек выбирает ту или иную профессию?
Задавая подобные вопросы, мы побуждаем человека ответить, что мотивирует его самого, так как обычно в таких ситуациях люди рассказывают о своих собственных мотиваторах. На такие вопросы человек дает ответ, что побуждает его самого работать лучше, с большей самоотдачей.
Задавая следующие вопросы, мы стремимся выяснить мотивацию карьерного роста человека, его представления об успехе, модель успеха:
Зачем люди стремятся сделать карьеру? Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?
Следует помнить, что мотивация карьеры (зачем люди стремятся делать карьеру?) — очень важный вопрос:
дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будут в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые делают это просто потому, что считают это социально желательным (ведь плохо ни к чему не стремиться), другие смешивают и путают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает нам определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому, или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представления о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем понять, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем понять, каким образом воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста.
Изучая топов у конкурентов, можно ли заочно или в общении на конференциях, переговорах, но без собеседования, увидеть потенциал роста?
Дмитрий Потапенко
— Нет, конференция — не место для подбора персонала, это такая рекламная акция «Гербалайф». Топы оцениваются только по их практике.
Дмитрий Карманов
— Да, конечно. Безусловно, анализ динамики реализованных проектов, состав команды, стратегии или поставленные цели, рекомендации других топ-менеджеров могут много сказать о руководителе, если такая информация доступна.
Екатерина Воробьева
— Общаясь на конференциях, потенциал сотрудника определить невозможно. Формат публичного мероприятия не предоставляет возможности увидеть реальный опыт специалиста. При этом если требуется кандидат на должность спикера, тренера, лектора, то вполне можно найти претендента на специализированных мероприятиях. А вот на переговорах можно увидеть достоверный портрет кандидата. Применяя различные психологические методики, на переговорах можно распознать потенциал сотрудника по манере поведения, стилю ведения беседы и т.д.
Вероника Водохлебова:
— В принципе, можно. Топы на таких мероприятиях приводят примеры кейсов, рассказывают, что им удалось сделать, что они хотят сделать — они говорят о новом. Такие люди всегда притягивают к себе, потому что они излучают энергию.
Елена Ткачева
— Если ФИО топа часто мелькает среди приглашенных или выступающих на конференциях, значит это руководитель с большим потенциалом роста. Сотрудник с потенциалом роста поддерживает беседу на любую тему, а если не может поддержать, то внимательно слушает собеседника, дабы пополнить свои знания. Такой сотрудник в перерывах на чашечку кофе часто говорит, что он сделал для компании и как он достиг результатов.
Нестандартное мышление, а также любопытство, также являются признаками постоянного роста. Наблюдая за таким топом, можно заметить, что он всегда в коллективе, общается с разными людьми, обменивается визитками.
Гузель Исмагилова
— Можно. И, конечно, когда мы читаем чьи-то интересные статьи, присутствуем на конференциях, видим успешные кейсы, мы отмечаем этого специалиста, его экспертизу. Когда мы видим кейс (что он сделал для того, чтобы достигнуть результатов, рассказывает о своих достижениях), это помогает понять стратегию успеха человека. И затем можно «примерить» его линию поведения, его внутренние мотиваторы на свою компанию, чтобы понять, насколько подходит такая манера достижения успеха для вас. Принимать решения в этом случае нужно оперативно.
Надежда Хазова
— Конечно можно, если общаться на темы, близкие к заданной.
Есть ли способ без проб на практике отличить начитанность и напичканность менеджера знаниями и опытом от умения находить правильные решения?
Дмитрий Потапенко
— Это не очень сложно: если вы профи в своей сфере, то легко. Но эффективных книг про бизнес не существует. Надо понимать, что по книжкам бизнес не изучается, а уж тем более российский бизнес не имеет никакого отношения к книгам, которые написаны.
Дмитрий Карманов
— Думаю, да, только для этого нужно самому быть именно начитанным, а не «напичканным».
Екатерина Воробьева
— К сожалению, по моему опыту, нет. Только практика покажет, насколько прошлый опыт и знания помогут менеджеру успешно реализовать конкретную поставленную задачу. Это, как с платьем в магазине, вроде, и размер твой, и расцветка подходит, а пока не померяешь, не узнаешь — идет оно тебе или нет.
Лариса Буканова
— Это кейсы. На собеседованиях очень хорошо работают не открытые вопросы, а кейсы, моделирующие типовые существующие в текущем бизнесе ситуации, и в данном случае оцениваются решения кандидата, в том числе, насколько они применимы для стиля управления конкретной компании. Также хорошо использовать практику тестовых заданий.
Вероника Водохлебова
— Конечно. Это кейсы, это ассесмент-менеджмент. Ты даешь кейсы и видишь, как человек его решает, как проявляет себя в конкретной ситуации. Это даже не теории, не прошлый опыт — человек проявляет свои способности.
Елена Ткачева
— Конечно, невооруженным взглядом определить напичканность менеджера знаниями и опытом от умения находить правильные решения очень сложно. Но здесь своим коллегам я могу порекомендовать задать кандидату два вопроса: часто ли вы принимали неправильные решения и каким образом исправляли результаты этих неправильных решений? Что приобрела компания после правильного принятого вами решения? Человек начитанный расскажет вам теорию либо перескажет опыт совершенно другого человека. Соискатель, умеющий находить правильные решения, обязательно сделает сравнение правильных/неправильных решений, расскажет, как именно далось ему это решение, чем он руководствовался, поделится эмоциями и результатами своих решений. Рассказ будет живым и ярким.
Гузель Исмагилова
— Когда мы набираем топов, если мы говорим о позиции топ-менеджера и хотим оценить его на входе, оценить, какие будет он использовать способы при решении определенных бизнес-ситуаций, для этого как раз существуют ассессмент-центры. Сейчас многие компании используют их — это популярный инструмент. В кейсах моделируются ситуации, которые чаще всего возникают в компании, и стратегия поведения, и ответы на вопросы менеджера-кандидата позволяют оценить его экспертизу и подходы в работе. Например, у нас был кейс: компания находилась в определенной ситуации, хотела сменить тип корпоративной культуры, и ей нужны были трансформационные менеджеры, то есть именно те, которые достаточно быстро предлагали новые подходы для решения рабочих моментов и сразу же начинали действовать. В то время как в компании существовала более заторможенная корпоративная культура, бюрократия. Что нам помогло? Мы на входе предлагали ассессмент-центр, цель была — выявить стремление кандидатов к быстрому принятию решений — это компетенция трансформационных лидеров. Здесь ассессмент-центр как инструмент, конечно, был эффективен.
Надежда Хазова
— Для этого существуют ситуативные тесты, а также этому может помочь общение на тему, «А как бы вы поступили?» с постепенным добавлением вводных. «Вы бы поступили вот так? Это интересное решение, но у нас в компании так не принято по таким-то и таким-то причинам. Какие еще вы можете предложить варианты?».
Хороший, компетентный менеджер, способный находить правильные решения, сможет предложить как минимум 4 варианта ответа.
Как действовать руководителю, когда у него вся команда уперлась в потолок?
Дмитрий Потапенко
— Понять это можно по неисполнению задач, поступающих от акционеров и генерального директора. Если задачи не исполняются — надо всех увольнять к чертовой матери. Команда — это инструмент, а не иконостас на стенке компании.
Дмитрий Карманов
— На мой взгляд, быть честным с самим собой и начать с себя. Быть может, не в команде дело?..
Екатерина Воробьева
— Конечно, такое явление на практике при грамотном руководстве маловероятно, но, если команда устала или переросла реализуемые проекты, то можно влить новую кровь или поменять сотрудникам сферу деятельности по горизонтали. Приход новых специалистов в команду обычно мотивирует давно работающих. А работа в смежных областях может выявить у них новые компетенции и оживить работу команды.
Лариса Буканова
— Подобная ситуация свидетельствует о неправильных действиях руководителя. Такие вещи нельзя допускать, климат в коллективе необходимо регулярно диагностировать, чувствовать и предвидеть, искать решения — ротации, креативные задачи, назначение наставником и любые другие способы замотивировать сотрудника на профессиональный подъем.
Вероника Водохлебова
— Преодолеть проблему помогают прописанные карьерные маршруты, когда сотрудник понимает, куда нужно развиваться. Когда все это прописано в корпоративном центре — это упрощает путь и команде, и руководителю.
Елена Ткачева
— Исходя из опыта, могу сказать, что руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии своей команды, обязательно найдет решение для рассеивания иллюзии о «потолке». Простым выходом из данной ситуации является продуманная мотивация. Например, предложить сотрудникам снять видеоролик о продукции или бренде. Данный шаг поможет развить новые навыки и знания в презентации, силе убеждения и т. д. Можно предложить ротацию кадров, то есть обменяться сотрудниками из смежных отделов, тем самым повысив не только компетентность работников, но и лояльность, вовлеченность. Хорошим выходом из ситуации «профессионального потолка» может стать предоставление возможности сотрудникам обучиться новым навыкам, помогающим в работе (стрессоустойчивость, деловая этика, самопрезентация, тайм-менеджмент и т. п.). Сейчас также много компаний, специализирующихся на проведении квестов. Квест помогает по-другому взглянуть на ситуацию, увидеть свои слабые звенья и понять, что до потолка еще есть куда расти. Когда сотрудники упираются в потолок, часто слышишь от руководства: «Нет денег на развитие сотрудников!» И тут у меня есть подходящая рекомендация — делегируйте сотрудникам очень сложные задачи, превращайте эти задачи в проекты, называйте сотрудников руководителями проектов или групп, дайте им возможность раскрыть себя с той стороны, с которой они сами себя еще не видели.
Следует при малейшей возможности изобретать разнообразные креативные задания, успешное выполнение которых должно поощряться почетной грамотой, отгулом, признанием перед коллективом. Расскажу одну, на мой взгляд, креативную задачу для менеджера по развитию продаж. Руководитель перед Новым годом поставил необычную задачу менеджеру — он должен был увеличить покупки в гипермаркете за счет привлечения клиентов другого гипермаркета, находящегося неподалеку.
Для решения этой задачи он предложил инсценировать аварию для перекрытия дороги и создания пробки в направление магазина конкурента. Такая авантюрная задача развила в сотруднике организаторские навыки.
Гузель Исмагилова
— Здесь должен включиться HR, который откроет перед командой возможности роста — не только роста вверх, но и ротацию внутри компании. Как и говорила ранее, важно четко разграничивать понятия «карьерный рост» и «профессиональное развитие», то есть возможность приобретать новые навыки и знания. Сейчас много матричных структур или проектный тип управления, где любой сотрудник может быть включен в любой проект. Также не нужно забывать о ежегодной оценке сотрудников и индивидуальных карьерных планах. HR здесь также имеет возможность помочь руководителю дополнительно замотивировать команду, которая уперлась в потолок. Можно как минимум включить на текущий год его команду в какие-то другие проекты, чтобы замотивировать их дополнительно, если пока в компании отсутствуют возможности для вертикального роста.__
Надежда Хазова
— Поменять роли, пробовать новое обучение, ввести в команду новичка, не обремененного технологиями и традициями старой команды.
Что происходит в компаниях, где руководитель давно уперся в потолок, а его команда может и желает расти?
Дмитрий Потапенко
— Тогда компания начинает стагнировать и умирает в конечном итоге, идет ко дну.
Дмитрий Карманов
— Извините, но полагаю, ответ очевиден: если все так, как вы говорите, скорее всего, перспективные члены команды будут искать варианты в других компаниях.
Екатерина Воробьева
— По моему мнению, если руководитель уперся в потолок, это означает окончание бизнеса, если этого руководителя не заменить.
Вероника Водохлебова
— Компания ориентируется на стабильность, хотя и боится признать это. В случае с таким руководителем мы теряем тех потенциальных сотрудников, которые готовы расти.
Хороший руководитель должен всегда отвечать на вопрос: «Кто, если не я?» Если человек готов смело обозначить своему преемнику, что «ты остаешься вместо меня на неделю-две», и так далее и при этом постоянно занимается саморазвитием — тогда он интересен команде, и тогда его команда развивается. Иначе возникает пробка, и в итоге она либо выбивается, либо там уже все умирает.
Елена Ткачева
— Как ни печально это звучит, но в компании с таким руководителем сотрудники начинают скучать, их эффективность труда резко падает. Происходит профессиональное выгорание и сотрудники начинают смотреть на сторону, туда, где они смогут развиваться дальше. С руководителем, упершимся в потолок, компания теряет производительность, финансы, ценные кадры, бренд работодателя. Такой руководитель не сможет поставить перед сотрудниками интересные, развивающие их задачи, вскоре работа для них превратится в рутину и попросту надоест сотрудникам, которые стремятся к высотам. Такое положение дел надо вовремя диагностировать и лечить.
Гузель Исмагилова
— Это значит, что руководитель не драйвит компанию, у него нет интереса, он не может быть лидером, который ведет за собой компанию. И здесь многое зависит от особенностей, которые будет в этот момент проявлять его команда. Возможно, его команда еще не перегорела так же, как и он, — тогда они сами будут находить мотивацию, внутренние драйверы для себя и своих подчиненных. Даже несмотря на то, что их руководитель не зажигает их на эффективную работу.
Когда команда перегоревшего руководителя проявляет осознанность и справляется со всеми бизнес-задачами. Но это задача эйчара — заметить, что руководитель перегорел, и подразделение под его руководством не дает нужного результата. И эйчар должен дать правильную коммуникацию, простроить карьерный план для тех людей, которые находятся в команде под этим перегоревшим сотрудником. Не обязательно на них фокусироваться. В принципе, если дать коммуникацию о том, что такой карьерный план есть, либо добавить какие-то проекты, в которые включились бы сотрудники, стремящиеся к росту, это поможет им проявить себя и быть в дальнейшем включенными в пул на замену руководителя, быть замеченными.
Надежда Хазова
— Тут многое зависит от руководителя. Если руководитель адекватный, команда будет расти, и он не станет препятствовать ее росту, а, напротив, будет подтягиваться за ней. Если же нет, то команда рано или поздно уйдет.
Конфликты какого рода вы наблюдали в компаниях, где часть сотрудников уперлась в потолок, а другие еще нет?
Дмитрий Потапенко
— В этом случае происходит раскол внутри компании: образуется семейственность, кланы, блат, взятки, коррупция — все как положено. Это нормальная реакция больного организма на отсутствие движущихся энергий внутри компании.
Дмитрий Карманов
— В моем круге общения в подавляющем большинстве люди порядочные и высокопрофессиональные. Соответственно, они умеют, что называется, не доводить до конфликтов.
Екатерина Воробьева
— Если в компании разработаны системы оценки и развития персонала, формирования кадрового резерва специалистов, то конфликтов подобного рода не будет, так как вышеуказанные HR-процессы работают эффективно и позволяют их своевременно отслеживать и предупреждать.
Лариса Буканова
— Если сотрудник не видит перспективы роста, а компании нечего предложить, то в большинстве случаев происходит увольнение. Такое явление можно рассматривать и с позитивной стороны: приходят новые сотрудники, а это значит — новые знания, свежий взгляд и пр. Случается и такое, что сотрудник, ранее работавший в компании, возвращается на предыдущее место работы с багажом дополнительных знаний и опыта, энтузиазмом и новыми силами. У нас были такие «кам бэки», которые положительно повлияли на эффективность бизнеса.
Вероника Водохлебова
— Есть моменты, когда сотрудники, которые уперлись в потолок, могут тянуть вниз. И они убивают в желающих расти ощущение движения, энергии. В итоге получаются конфликты между двумя лагерями. Не желающие расти сотрудники устраивают саботаж. Но есть конфликты, когда руководители, которые уперлись в потолок, не дают развиваться команде. Такие непростые отношения в коллективе влияют на эффективность работы организации в целом. Когда сотрудники открыто выражают, что их что-то не устраивает, ищут возможность развития, говорить им о том, что таких возможностей нет, значит потерять их. Если человек хочет — ничто его не ограничит в реализации его потенциала. Потолок развития всегда придуманный — его создает сам человек, чтобы не тратить свою энергию, силы на новые цели и задачи: так проще.
Гузель Исмагилова
— Я так понимаю, что эти люди будут позиционировать себя как эксперты. Эксперты, которые обладают определенными знаниями, опытом, являются мастерами своего дела, но не готовы к росту. Здесь также должен включиться эйчар, чтобы правильно внедрить систему передачи опыта, сохранить экспертизу, сделать дополнительные мотиваторы. Создать проекты, в которых эксперты могли бы передать свою экспертизу людям, в ней нуждающихся, чтобы подготовить следующее поколение экспертов. В этом случае лучшим решением будет, если компания в этот момент будет понимать, что вот эти люди достигли потолка, но при этом являются экспертами. И тогда их надо и позиционировать как экспертов, тем самым стимулируя их на передачу опыта. Если же этого не произойдет, то, скорее всего, эксперты перегорят и будут достаточно закрыты в передаче своего опыта. У них не будет стимулов, и это будет тормозить компанию, не даст ей возможности развиваться и не будет развивать сотрудников.
Надежда Хазова
— Происходит битва за лидерство